ผู้ไม่สันทัดกรณี (11 ส.ค. 2555): ปัญหาการทำงานในองค์กรขนาดใหญ่

ผู้ไม่สันทัดกรณี (11 ส.ค. 2555): ปัญหาการทำงานในองค์กรขนาดใหญ่

คงมีซักครั้งในชีวิตที่คุณจะได้ร่วมงานกับองค์กรขนาดใหญ่ แต่มันก็ไม่ได้สะดวกโยธินมากมายเท่าองค์กรขนาดเล็กหรอก เรื่องที่จะเล่าเป็นประสบการณ์ที่ผมได้เจอมากับองค์กรขนาดใหญ่แห่งหนึ่ง

ผมรับงานพัฒนาระบบที่ต้องใช้เครื่องคอมพิวเตอร์หลายเครื่องช่วยประมวลผลเพื่อตอบสนองกับการใช้งานพร้อมกันจำนวนมาก ในขั้นการทดสอบก็ดูใช้งานได้ดีไม่มีปัญหา ปัญหามันมาเกิดตอนที่เปิดระบบให้ผู้ใช้เข้ามาใช้เนื่องจากผู้ใช้ไม่สามารถเชื่อมต่อเข้าถึงระบบได้ ข้อมูลที่รับทราบคือในองค์กรนี้มีการปิดกั้นการเข้าถึงข้อมูลที่เข้มงวดมาก เช่น ห้ามเปิดดูข้อมูลข้ามแผนกโดยไม่ได้รับอนุญาต โดยมีผู้ดูแลคนที่ 1 เป็นคนจัดการ และมีระบบอีกระบบจัดการให้เครื่องคอมพิวเตอร์หลายเครื่องช่วยประมวลผลได้ ซึ่งมีผู้ดูแลคนที่ 2 ดูแล

ข้อผิดพลาดที่เกิดขึ้นคือ ผมไม่ได้ทำการขออนุญาตให้ผู้ใช้สามารถเชื่อมต่อเข้าถึงระบบของผม เพราะผมคิดว่ามันน่าจะเปิดอยู่แล้ว แต่ผมกลับมองข้ามจุดนี้ไปมองระบบจัดการอีกระบบแทน จึงได้สอบถามไปยังทางผู้ดูแลคนที่ 2 เขาบอกว่าเขาได้ตั้งค่าต่าง ๆ และทดสอบให้แล้วว่าใช้งานได้ แต่เมื่อกลับมาทดสอบที่หน้างานอีกครั้งก็ยังใช้ไม่ได้เช่นเดิม ทำให้ต้องไปหาถึงโต๊ะทำงานเพื่อตรวจสอบปัญหาจนสุดท้ายก็เข้าใจถึงสาเหตุ เขาบอกว่าคงไม่ใช่ปัญหาของเขาแล้ว แล้วก็ชี้ว่าน่าจะเป็นเรื่องของการปิดกั้นการเข้าถึงข้อมูล ปัญหาคือ ผู้ดูแลคนที่ 1 ที่ดูแลเรื่องนี้ก็นั่งอยู่แถว ๆ นั้นแหละ แต่ผู้ดูแลคนที่ 2 ทำราวกับว่าอยู่คนละที่ กว่าที่จะติดตามเจอ เราต้องเสียเวลาเดินข้ามตึกไปมาแล้วสุดท้ายก็กลับมาที่เดิมแค่เปลี่ยนไปคุยกับอีกโต๊ะแทน โชคดีที่ได้มีการประสานงานกันไว้แล้วกับผู้ดูแลคนที่ 1 จึงดำเนินการต่อไปได้

ในองค์กรขนาดใหญ่ที่มีโครงสร้างและนโยบายที่ชัดเจน การจะทำอะไรต้องมีการขออนุญาตตามตัวอย่างที่ได้กล่าวไปซึ่งก็ต้องส่งเรื่องให้ระดับหัวหน้าพิจารณาเพื่อที่จะให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทำงานให้ในลำดับต่อไป เราไม่สามารถเดินเข้าไปพูดคุยกับผู้ปฏิบัติงานตรง ๆ ได้ เพราะมันต้องมีที่มาที่ไปของเรื่อง และต้องผ่านการรับรู้จากระดับบริหาร และการไม่ก้าวก่ายในงานที่ตนไม่ได้รับผิดชอบซึ่งจะเห็นได้จากการที่เราต้องเสียเวลาไปตามหาผู้ดูแลอีกคนทั้งที่เรื่องนี้ผู้ดูแลคนแรกอาจจะมีความสามารถทำได้อยู่แล้ว แต่เมื่อไม่ใช่ขอบเขตความรับผิดชอบจึงไม่ได้ช่วยเหลืออะไร

นี่เป็นเพียงแค่ตัวอย่างเล็กน้อย ๆ เรื่องเดียว หากว่าปัญหาที่เกิดขึ้นต้องไปพัวพันกับหน่วยงานอื่นมากกว่านี้ งานที่ทำแค่ 10-20 นาทีก็อาจจะยืดยาวกลายเป็นสัปดาห์เป็นเดือนได้เลยทีเดียว ความซับซ้อนในโครงสร้างองค์กรและสายการบริหารทำให้ความสะดวกคล่องตัวในการปฏิบัติการลดลง ซึ่งผู้บริหารคงต้องพิจารณาให้ดีว่าจะปรับตัวอย่างไร เพราะการขาดความคล่องตัวในการปฏิบัติงานย่อมไม่ส่งผลดีต่อผลสัมฤทธิ์ในงานแน่ ๆ

ในหนังสือ THE IKEA EDGE โดยอดีต CEO คุณ Anders Dahlvig บทที่ 10 กล่าวถึงยุคหนึ่งของ IKEA ที่ไม่สามารถทำงานร่วมกันเนื่องจากกลัวเสียอิสระในการดำเนินงานฝ่ายตัวเอง การปรับเปลี่ยนเริ่มจากการสร้างกระบวนการที่ผู้เกี่ยวข้องเห็นภาพร่วมกันเพื่อความเข้าใจในการทำงาน บางทีหากมองปัญหาของผมเป็นกระบวนการหนึ่งแล้วให้ผู้ดูแลคนที่ 1 และ 2 ทำงานร่วมกันน่าจะแก้ปัญหาได้อย่างรวดเร็วโดยไม่ต้องเสียเวลาคุยเป็นครั้ง ๆ ยังมีอีกหลายเรื่องที่หนังสืออธิบายวิธีที่ใช้บริหารงาน ซึ่งผมคิดว่าน่าจะนำมาใช้ปรับปรุงวิธีการทำงานในองค์กรได้ดีเลย ในโอกาสหน้าอาจจะนำมาเขียนถึง

 

——————

 

きっと読者の方も人生の中で一度は大企業で働いた経験があるかと思う。でも小規模な組織と比べると何かと融通が利かない面がある。これから語ることは、ある大企業で僕が経験した出来事だ。

 

僕は大企業でのシステム開発の仕事を請け負うことになった。何台ものPCを使って実際の業務に合わせるための評価テストを行わなければならない仕事だ。テストではうまく動き問題は無かった。しかし問題が起きたのは、システム運用を開始して業務で使用しようとした時だった。業務の使用者がシステムに入れなかったのだ。その時初めて知ったのは、この組織では情報へのアクセス管理が非常に厳しいということだ。例えば、許可無しに他部署の情報を開くことが禁止されていて、その情報システムは管理者Aが管理している。そして他のシステムが評価用のPC多数を管理していて、そのシステムにはまた別の管理者Bがいるといった具合だ。

 

ミスが生じたのは、使用者が僕のシステムにアクセスする権限の許可申請を僕が出していなかった点にある。てっきりアクセス可能なものだと思っていたからだ。しかし僕はこの点を見過ごしてもう一方のシステムのことばかりを見ていた。だから管理者Bに相談して、各種設定をしてもらい、テストの結果問題無いとなったのだ。しかし再度実際の業務内で運用テストをしたところ、使用できない。管理者Bのデスクで問題を検証し合った結果ようやく原因を突き止めることができた。管理者Bは自分が原因ではないだろうと言いつつ、情報を遮断していることから生じたに違いないと指摘した。原因はまさにすぐそばに座っている、この件を管理するべき管理者Aにあったのだ。しかし管理者Bはまるで別の場所にいるかのような振る舞いだ。原因が判明するまでに僕はビルの間を行ったり来たりして時間を無駄に費やした。最終的には、僕は元の場所に戻ってきたのだ。元と違うのは、もう一つのデスクに話をすることだけだった。ラッキーにも管理者Aとは以前仕事をしたことがあったので、すんなりと事を運ぶことができた。

 

組織構成や業務指針がしっかりしている大企業では、何かをするにあたって上記のような許可申請が必要になる。チーフのレベルに話を持っていき交渉して始めて、部下に仕事を遂行してもらえるようになる。実際に担当している人のところへ直接行って話すことはできない。なぜなら今までの経緯や事情があるからだ。そして経営陣クラスにも話を通す。さらに自分の責任外の仕事に干渉しない。僕がもう一人の管理者のところへ話に行くまでに無駄な時間を費やしたことからもよく分かることだ。最初の管理者だって十分に仕事の能力を発揮していたのかもしれない。ただ、自分の責任の範疇外だったために何も手助けができなかったのだろう。

これは一つの些細な例に過ぎない。もし問題がこの例よりももっと多くの事業所を巻き込むことだったら10~20分でできる仕事でも、週・月単位に長くかかってしまうかもしれない。大組織の複雑な構造と経営指針が、業務の利便性・円滑性を損なっている。経営者はこの点についてどのように改善すべきかを考えた方がいい。円滑な業務遂行が阻害されると業務の達成に良い結果をもたらさないものだからだ。

 

IKEAのCEOだったAnders Dahlvig氏の著書『THE IKEA EDGE』では第10章で、IKEAが、社員が自分の仕事の犠牲になるのを恐れるあまり社員同士が協力し合って仕事をすることができない時期があったことが綴られている。そこで仕事への理解を深めるために、関係者が仕事のイメージを共有するプロセスを設けることで改善に乗り出したとのことだ。僕の経験した問題をこのプロセスに当てはめてみれば、管理者Aと管理者Bが共同で仕事を行うことで、再三にわたる交渉で時間を無駄にすることなく早期に問題を解決できたはずだ。この本にはまだ多くの経営手法が説明されている。組織の業務改善に導入できるはずだ。機会を見てこの件について書こうと思う。

 



You May Also Like:

ผู้ไม่สันทัดกรณี (19 ม.ค. 2556) : เมืองจักรยาน

เมื่อวันพุธที่ 16 มกราคม ผมได้ดูรายการพื้นที่ชีวิตทาง ThaiPBS นำเสนอเรื่องเมืองจักรยานในเนเธอร์แลนด์ เป็นอีกครั้งที่ทำให้นึกถึงบรรยากาศตอนไปเช่าจักรยานขี่ที่นั่น แล้วก็มีความรู้สึกว่ามันสะท้อนวิธีคิดหลายอย่างที่แตกต่างระหว่างชาวดัตช์และคนไทย ..

ผู้ไม่สันทัดกรณี (12 ม.ค. 2556) : เติมเต็ม Mac ด้วย NAS #2

สัปดาห์ที่แล้ว ผมได้แนะนำขั้นตอนการเตรียม NAS ไปแล้ว สัปดาห์นี้มาต่อถึงการตั้งค่าให้ได้ตามโจทย์คือ ย้าย iTunes Library ออกไปอยู่บน NAS และตั้งพื้นที่สำหรับ Time Machine ..

ผู้ไม่สันทัดกรณี (5 ม.ค. 2556) : เติมเต็ม Mac ด้วย NAS #1

ปีใหม่แล้ว เป็นเวลาที่ดีในการจัดระเบียบสิ่งต่าง ๆ ที่อยู่รอบตัว ดิสก์ใน MacBook Pro ก็ใกล้เต็มแถมเสียว ๆ ว่าอาจจะพังเมื่อใดก็ได้ หา NAS ซักตัวมาย้ายไฟล์ไปเก็บบนนั้น แล้วทำ Time Machine ไปในตัวดูเข้าท่าดีเหมือนกันนะ ..

Share

Tweet

Email